编者按：

近日，《中国化工报》四版刊登了《华陆公司：“混改”激活人才潜力》报道，对华陆公司作为中国化学混合所有制改革试点单位，全面践行人才是第一资源理念，从市场化选人用人、优化人才培养机制、建立健全激励约束机制等方面持续发力，探索创新人才选拔机制，为企业发展提供强有力的人才支撑进行了详细介绍。

现将《中国化工报》报道全文转载，供读者阅读。

近日，中国化学太阳成集团tyc122cc先后收到万华化学集团股份有限公司和哈萨克斯坦石化工业公司(KPI)发来的感谢信。前者是由华陆公司负责工艺包开发、工程设计的万华化学尼龙12项目一次投料成功，产出优质产品;后者是华陆公司总承包的哈萨克斯坦石油化工一体化项目(IPCI)丙烷脱氢装置开车成功。

作为中国化学混合所有制改革试点单位，华陆公司持续践行人才是第一资源理念，从市场化选人用人、优化人才培养机制、建立健全激励约束机制等方面持续发力，创新人才选拔机制，激发全新活力，为企业发展提供强有力的人才支撑。

拓宽视野　不拘一格选拔干部

　　2021年年初，华陆公司成功引入战略投资方万华化学，形成中国化学、万华化学和员工持股平台的三元股权结构，顺利完成混改。

　　华陆公司把建立职业经理人制度作为混改后的“一号工程”，明确市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的要求，董事会与职业经理人签订岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书，经理层全部身扛责任、肩扛指标，责权明确。2021年3月，华陆公司历时2个月的职业经理人市场化选聘完成，6名职业经理人与公司董事会签订任期3年的岗位聘任协议。

　　在此基础上，华陆公司中层干部全部严格按照干部选拔任用流程通过公开竞聘重新上岗，持续构建“能者上、庸者下、平者让”的选人用人机制。2022年二季度，该公司通过公开报名、资格审查、综合考核评估等环节，对61个岗位进行公开竞聘，参与岗位竞聘人员达118人，“岗位靠竞争”的理念深入人心。

优化机制　盘活人力资源存量

　　华陆公司持续构建特色人才培养体系，盘活人力资源存量。该公司人力资源部副主任崔璐意告诉记者，他们重新建立“八职系十职级”的岗位体系和职业发展通道，打通员工职业发展瓶颈;鼓励干部员工轮岗换位，畅通内部人才流动通道，使有能力、有抱负的干部员工在基层磨练能力、发光发热。

　　2021年12月13日，华陆公司举行首批享受企业特殊绩效津贴工程技术专家聘书授予仪式。“这是我们根据人才战略部署，经基层推荐、公司评审，首次聘任1名公司科学家和24名享受特殊绩效津贴工程技术专家，分别享受副总经理和中层干部待遇。”崔璐意说，他们都是技术人员出身，业务水平和能力较强，在指方向、定方案、带队伍方面具有技术优势，能参与重大项目方案评审，做好技术经验传承，引领技术团队为客户创造更大价值。

　　被聘为公司科学家的董文胜长期负责精细化工、高端化工新材料等项目工艺包开发、工程设计。他参与建设的万华化学尼龙12项目是目前亚洲唯一一套尼龙12全产业链装置，前后历时近4年的工艺包开发、详细设计及配合采购、施工开车等，2022年10月项目成功投产。

　　哈萨克斯坦IPCI项目是该国最大的化工项目，华陆公司负责总承包的丙烷脱氢装置，是其中承上启下的“龙头”。被聘为公司享受特殊绩效津贴工程技术专家的路承斌、王宏伟、袁助、李廷宾、冯临生，分别作为该项目设计阶段的质量经理、HSE经理、工艺专业审核人、机泵专业负责人和结构专业负责人，在推动IPCI项目设计建设中发挥了重要作用。

强化导向　推进激励机制改革

　　华陆公司坚持市场化导向，建立全员360度绩效考核体系和差异化薪酬体系，充分用好考核“指挥棒”，注入激励“强心剂”。

　　“员工绩效划分为卓越、优秀、良好、合格、不合格5个等级。”崔璐意介绍说，一方面优化绩效评价机制，按照“工作相关方参与考核评价”的原则，由被考核对象的上级、同级、下级等工作关联方对其进行360度评价;另一方面岗位职级、薪酬调整、员工持股调整等与业绩直接挂钩，建立客观公正的价值评价标准。

　　在薪酬分配机制改革方面，华陆公司根据岗位价值评估和绩效考核结果，对标市场薪酬，合理拉大差距，彻底打破“大锅饭”。2022年1月，该公司对员工岗位工资重新定级定档，并整体套改转入新的薪酬体系。优化后的薪酬体系更加聚焦绩效贡献和价值创造，侧重技术研发等重点方向，员工收入差距最高达14倍。

　　通过一系列的市场化改革，华陆公司员工干事创业的热情进一步激发。2021年，该公司营业收入、利润总额分别比上年增长16.24%和12.62%，主要经济指标均创历史新高，整体内生动力和活力持续增强。